Biznis vesti

10.08.2020.

POSTANI ČLAN

Povratak na individualnog zaposlenog - Nikola Milosavljević, Sales Director Adriatic, Adecco & Chair of HR Committee AmCham

Nikola Milosavljević, Sales Director Adriatic, Adecco Adriatic, deli sa članovima SAM-a na koji način bi trebalo da se menjaju: lideri i njihovi strateški planovi, HR menadžeri, a i sami zaposleni usled novonastale situacije izazvane pandemijom. "Dve ključne stvari koje su se desile tokom trenutne krize su ubrzana digitalizacija, ali i ponovni fokus na zaposlenog kao pojedinca".

Zaposleni je ponovo na prvom mestu – i to je glavna vest. Svaki lider mora da bude svestan da ulaganje u razvoj zaposlenih, njihovo usavršavanje i prekvalifikacija predstavljaju jedini model opstanka na turbulentnom tržištu. Četvrta industrijska revolucija donosi nam ubrzanu digitalizaciju, a pandemija Covid-19 nam je pokazala da su zaposleni i dalje pokretači posla i da ulaganje u njihov razvoj utiče na razvoj biznisa.

Zbog toga, svaki odgovorni lider mora da bude spreman na promenu – ROI, definisan kao povratak od investiranog, trebalo bi da bude posmatran kao Novi ROI – povratak na individualnog zaposlenog. To će biti jedini način da kompanija opstane na tržištu, tvrdi LHH, brend Adecco Grupe koji se bavi učenjem i razvojem, u svojoj najnovijoj studiji.   

Menadžeri ljudskih resursa nikada nisu imali veću odgovornost – kako da biznisu obezbede kvalitetne zaposlene, ali i kako da zaposlenima garantuju sigurnost? Značaj upravljanja talentima glavni je zadatak svakog lidera, a podrška HR funkcije u ovom procesu biće ključna, jer zaposleni ponovo postaju ključni resurs. Globalna istraživanja kretanja radne snage predviđaju da će do 2030. godine između 400 i 800 miliona ljudi biti otpušteno sa postojećih radnih mesta jer nemaju veštine za specifične poslove i industrije. I upravo je u tome uloga HR-a, da premosti jaz između onoga što je kompanijama potrebno i onoga što zaposleni imaju kao veštine. U ovom slučaju otpuštanje i zapošljavanje onih koji već poseduju tražene veštine deluje kao jednostavno rešenje. Ali jednostavno rešenje nije uvek i najbolje. Posledice otpuštanja i zamena zaposlenih kompaniju mogu koštati milione. Troškovi otpremnina, regrutacije novih kandidata, njihovi treninzi i pad produktivnosti novozaposlenih samo su neke od merljivih kategorija troška. S druge strane, proces prilagođavanja kompanijskoj kulturi i vrednostima, novom radnom okruženju, fluktuacija, ali i stvaranje lošeg brenda na tržištu ne mogu da se tretiraju kao trošak, a značajno utiču na poslovanje kompanije.

Sve je u planiranju. Ali šta bismo tačno trebali da planiramo – ključno je pitanje. Pre svega, svaki lider mora da ima viziju kako će tržište i poslovanje u okviru njegove industrije izgledati. Zbog toga je dizajn procesa rada, ali i svakog radnog mesta početna tačka. Tek kada imamo jasnu sliku kako želimo da kompanija u novonastalim okolnostima izgleda, treba da analiziramo i procenimo koji broj zaposlenih poseduje potrebna znanja i veštine za nove poslovne procese, a za koliko zaposlenih bi trebalo da uradimo prekvalifikaciju. Proces komunikacije o viziji, očekivanjima i procenama trebalo bi da bude jasan, jer je poverenje u ovim procesima od ključnog značaja. Samo zaposleni koji razume viziju i njen finalni ishod može da bude spreman, prihvati promenu i bude deo nje. Sa jasnim razvojnim planom, definisanim treninzima i dodatnom edukacijom, proces transformacije može da započne. A praćenje zadatih ciljeva, postavljene jasnih vremenskih rokova i provera stečenih znanja i veština, ključni su u ovoj fazi i vode do konačnog rezultata. 

Konstantne promene naučile su nas da stalno slušamo tržište radne snage. Zbog toga je Adecco Grupa tokom maja anketirala više od 8.000 zaposlenih, menadžera i rukovodilaca C nivoa širom sveta uzrasta između 18 i 60 godina kako bi se napravila slika o tome u kom smeru se kreće tržište rada. Novo istraživanje – Resetovanje normalnog: definisanje nove ere poslovanja – donelo je dragocene podatke o promeni stavova u kratkom vremenskom periodu. Ovo istraživanje liderima kompanija pruža uvid u izazove koje bi trebalo da savladaju kako bi opstali i postavili se kao poželjni poslodavci.

Budućnost je fleksibilna

Svet je spreman za novu vrstu hibridnog rada jer zaposleni, ali i kompanije, zahtevaju veću dugoročnu fleksibilnost. Otuda bi optimalan model rada izgledao ovako: 51% kancelarija / 49% rad na daljinu.

Kraj fiksnong radog vremena od 9 do 5 i efikasniji način za merenje produktivnosti

Praćenje rezultata, a ne sati, pojavljuje se kao jasan trend. Čak 69% zaposlenih veruje da bi ugovori trebalo da se zasnivaju na rezultatima, a ne na radnim satima.

Liderstvo treba osvežiti

Emocionalna inteligencija je novi zlatni standard. Čini se, međutim, da lideri trenutno nisu dobro opremljeni za taj standard. Izraženo u procentima, 74% zaposlenih želi da njihovi rukovodioci pokažu stil vođenja zasnovan na empatiji.

Želja za usavršavanjem

Ubrzana digitalizacija i kreiranje novih radnih mesta pojačava potrebu zaposlenih za sticanjem novih znanja i veština. Skoro 70% zaposlenih spremno je da prođe kroz određeni proces prekvalifikacije.

Postoji nova jednačina poverenja

Tokom pandemije poslodavci su stekli poverenje i zaposleni sada očekuju sigurnost. Zato 80% zaposlenih veruje da je njihov poslodavac najodgovorniji za obezbeđivanje boljeg sveta rada nakon završetka pandemije.

Premda je fokus na pojedincu, ništa ne možemo sami. U strategiji upravljanja talentima glavni zadatak mora da bude na saradnji države, kompanije i pojedinca jer se jedino tako može ostvariti uspeh. Država bi trebalo da podstiče prekvalifikaciju i dokvalifikaciju kroz projekte i fondove koje će kompanije moći da koriste kroz interne ili eksterne treninge. Jedno od rešenja mogu biti i podsticaji kroz posebne poreske olakšice za sve kompanije koje se odluče za proces prekvalifikacije umesto otpuštanja. Na ovaj način država bi zadržala manju stopu nezaposlenosti, ali i uštedela u davanjima novčanih naknada za slučaj nezaposlenosti i dodatnih obuka koje bi sama morala da obezbedi. Sa druge strane, kompanije pored uštede na troškovima otpremnina, sada treba da ponude sigurnost koja je ključna u periodu nakon krize. Trebalo bi i da se jasno definišu mehanizmi podrške zaposlenima kada su u pitanju sticanja novih znanja, kako bi se garantovao kvalitet ka kupcima, osnažio razvoj i ostvarili zadati ciljevi. Ipak, glavni zadatak ostaje na pojedincu. Svaki zaposleni bi mogao da posmatra lični razvoj kao svoju obavezu, pre nego što kompanija to prepozna kao potrebu. Upravo je na pojedincu da definiše jasan plan razvoja svoje karijere – nove mogućnosti, veštine i znanja. I ono što je najvažnije – promene koje se dešavaju pružaju nam mogućnost da budemo bolji u onome što radimo. I da volimo ono što radimo.

 

Nikola Milosavljević

Nikola Milosavljević