Transformacija: Ime igre je „izvršenje“ - Stanka Pejanović i prof. dr Goran Pitić

Transformacija organizacija zahtevan je i kompleksan proces koji utiče na modele upravljanja, kulturne norme, modifikuje sve poslovne procese i koristi nove tehnologije. Transformacija kompanija može biti inicirana proaktivnim vizionarskim aktivnostima menadžmenta sa ciljem unapređenja ne samo kompanije nego i društva u celini ili kao odgovor na promene koje se dešavaju u okruženju.

ŠTA JE POSLOVNA TRANSFORMACIJA?

Kada govorimo o poslovnoj transformaciji, mislimo na veoma kompleksne organizacione promene, nešto što menja kompaniju iz fundamenta i prolazi kroz ceo lanac vrednosti, rekao je na predavanju prof. dr Goran Pitić i osvrnuo se na teorijski koncept ovog složenog pojma.

To je prilika da se razmisli o biznisu u kojem smo, da ga okrenemo naopačke, razmislimo o operativnim modelima i ambicijama. To su strateške odluke, pitanja - u kom pravcu, zašto i kako će organizacije ići i na koji način se očekuje  unapredjenje performansa poslovanja.

Change management se fokusira na bihevioralne promene i on posmatra mali set jasno definisanih ciljeva, dok biznis poslovna transformacija daje holistički pogled na celu organizaciju i podrazumeva kompleksan sistem promena u okviru poslovanja.

Biznis transformacija je revolucionarni koncept u kojem se postavljaju pitanja da li se stvari rade na dobar način, koji u potpunosti koristi naše potencijale i nosi viši stepen rizika za neuspeh. Ponavljanje stvari kao što je „bussines as usual“ potpuno je nemoguće u današnjim uslovima i treba da razmišljamo o promenama pre nego što moramo da ih činimo, da probamo da budemo dovoljno agilni. Ljudi odbijaju da budu promenjeni i taj kulturološki deo, pitanje kultura i leadership-a su glavne teme svih poslovnih transformacija i većina velikih konsultantskih kompanija svoju priču baziraju upravo na tim segmentima, kao glavnim za uspešne transformacije.

IME IGRE JE „IZVRŠENJE“

Nema velikih ideja već samo velikih realizacija i ime igre je IZVRŠENJE. Prevođenje naših strateških namera u ono što su svakodnevne akcije je mogućnost da vodimo računa o rastu, ali i da definišemo identitet naše kompanije i naravno stvaranje kulture koji obezbeđuju da se ciljevi ostvaruju.

KAKO TRANSFORMACIJU VIDE TOP MENADŽERI I IZVRŠNI DIREKTORI

Neretko ljudi posmatraju transformaciju kao mogućnost da neke stvari urade bolje, jeftinije, brže i mnoge kompanije koje danas to rade vezane su uglavnom za neke digitalne solucije, pokušavajući da smanje troškove, unaprede produktivnost i slično. Te promene ne menjaju kompaniju u biti. Kompanije neretko idu i u pravcu promena operativnih modela, core transformacija, a to je pokušaj da ono što trenutno rade - rade na potpuno drugi način.

KLJUČNI FAKTORI U RASTU TRANSFORMACIJA

Ključni faktori uspeha u transformacijama su:

• LEADERSHIP
• STRATEGY
• CULTURE

Lidership na samom početku transformacije podrazumeva poverenje, i savet svima u top i mid menadžerskim vodama je da ne treba svakodnevno da bude “business as usual”, niti samo bavljenje  operativnim poslom, već da se ostavi prostora za sticanje novog znanja. Izgradnja autoriteta lidera kroz nova znanja i kroz građenje socijalne i emocionalne inteligencije timskim radom i pokušajem da time stičete liderski autoritet je ono što će vas razlikovati od klasičnih menadžera. Zaposleni treba da imaju motivaciju time što razumeju šta je svrha onoga što se dešava i da imaju poverenja u transformaciju koja je u službi postavljene misije.

FAKTORI KOJI UTIČU NA TO ŠTA ORGANIZACIJA MOŽE, TREBA I NE TREBA DA RADI

Faktori koji utiču na ove mogućnosti su: RESURSI, PROCESI I VREDNOSTI.

Ovde se uvek kreće od resursa, vidljivih (ljudi, oprema, tehnologija) ili manje vidljivih (dizajn, brend). Kada organizaciji trebaju novi procesi i vrednost jer traga za novim kapacitetima i sposobnostima onda menadžeri moraju da stvaraju novi organizacioni prostor gde te nove sposobnosti mogu da se razviju a za to postoje tri načina:

• Da se stvara nova organizaciona struktura u okviru same kompanije
• Da se napravi spinal, nezavisna organizacija od postojeće organizacije
• Da se nešto kupi, organizacija koja bi na neki način odgovarala zahtevima novog zadatka

FAZE TOKA TRANSFORMACIJA

1. Kreiranje, razumevanje u kom pravcu treba da se desi transformacija. Ovde se postavljaju pitanja zašto i kako mi ovo radimo, to je faza dijagnostike i tako se stvaraju strategija i vizija preko koje treba da se desi transformacija.
2. Faza u kojoj se angažujemo  i pokušavamo da prevedemo ono što smo promislili u mobilizaciju kroz organizaciju. Uključivanje i komunikacija su ovde najvažniji kao i organizacija projekata koji treba da isporuče rezultate u kratkom vremenu i drže momentum naših promena. Potrebno je obezbediti jasno razumevanje kroz ceo sistem organizacije.
3. Faza transformacije podrazumeva reorganizaciju, nove poslovne procese, stvaranje novih poslovnih entiteta.
4. Faza optimizacije, odnosno uspostavljanje novog biznisa “as usual”, je institucionalizacija transformacije što znači da smo konsolidovali ono što smo radili, da su postavljeni procesi i  metrika, da su ponašanja koja koče otklonjena i stvoreni su uslovi za efektivnost.      

PROCES POSLOVNE TRANFORMACIJE

Strategija i egzekucija čine proces poslovne transformacije. Koraci koje obuhvata strategija su: GAP ID, strategy, strategic initiatives, benefits, dok egzekucija obuhvata: prioritization, roadmap, measurement, manage and evaluate korake.

Prvi korak je identifikacija gepova, što je prvi i najoptimalniji način da utvrdimo gde smo. To je razlika između onoga što smo definisali kao strategiju i rezultata koje ostvarujemo.

KOTTER’S 8 STEP MODEL KAO VAŽNA MATRICA

Ovaj model navodi upravo faze koje su važne i pomaže u razumevanju grešaka koje se dešavaju pri ulasku u transformacije u organizaciji. Svi ovi koraci se ne smeju preskakati, da bi se došlo do transformacije koja traje. Bilo koja kritična greška u bilo kojoj od ovih faza može imati jako loš efekat na celu transformaciju.

Mnogo malih promena može da napravi veće promene u sistemu nego da tragamo za idejom od milijardu dolara. Kroz ovaj model se vidi kakve greške se mogu činiti i vizija nije jasna ukoliko je ne možete ispričati u pet minuta. Takođe, komunikacija mora biti jasna i mora se stvarati klima otvorenog razgovora.

MALE POBEDE I PLANIRANJE DO DETALJA, KLJUČ JE SVAKE TRANSFORMACIJE

Priroda takozvane reaktivne transformacije kompanije zavisi od ciljeva i strategije i ona je najčešće posledica integracija nakon preuzimanja, organizacionog restrukturiranja, offshoring, outsourcing, insourcing, globalne standardizacije procesa (npr. digitalizacija). Stanka Pejanović, Vice President of Hisense International, kroz tri studije slučaja objasnila je da, koliko god izgledalo lagano u praksi, ukoliko ne postoji struktura i veoma jasan plan rada prilikom transformacije, suočićemo se sa neuspehom. Njene tri priče nastale su neposrednim iskustvom, sasvim životno, korišćenjem i ranije stečenih znanja, koja, koliko god bila dobra, mogu da budu i teret. Primeri pokazuju najznačajnije transformacije kroz organizacionu transformaciju na primeru kompanije Rodić, transformaciju menadžmenta na primeru kompanije Mercator, kulturnu transformaciju, transformaciju informacionih sistema i tranformaciju poslovnih aktivnosti kroz primer Gorenja i Hisense-a.

KAKO STAVITI ŽIRAFU U FRIŽIDER

Prvi primer se odnosi na pitanje nakon sastanka sa vlasnikom kompanije koja u tom trenutku ima oko 2000 zaposlenih. Počela je 1987. godine kao STR radnja, potom prerasla u veleprodaju, pa maloprodaju i 1996. godine razvila i proizvodnju. U kratkom vremenu se razvio kompatibilni biznis, kao posledica kupovine sredstava preko lizinga, firma je ušla u dužničku krizu.

Zbog loših rezultata, postavila se potreba da se uradi podela firme po divizijama i transfomacija IT-a.

Napravljen je plan, na osnovu osećaja i tada stečenih znanja: šta je cilj, koja su pravila, rokovi, nagrada za tim kao i odabir tima.

Osnovna stvar je bila da se urade male pobede. U ogromnom zadatku važno je da uradite nešto malo, uspešno. Planiranje do detalja i predviđanje mogućnosti su se pokazali kao ključni jer pripremom scenarija sebi otvarate nove vidike. U ovakvim projektima morate imati hrabrosti, odlučnost za smele manevre, da izdvojite izuzetno od običnog. Takođe, jako je važno kako ste selektovali ljude koji su sa vama u timu, koji moraju da se daju celi, bez velike granice poslovnog i privatnog. Moraju u potpunosti biti upoznati sa celokupnom problematikom. Ljudi koji vode timove moraju od sebe da zahtevaju više nego bilo ko drugi. Takođe, važno je da sa saradnicima u pisanoj formi imate sve dogovoreno, potpisano. Da svako zna koja je njegova uloga i da je on strašno važan u tom projektu.

Rezultat: firma je podeljena na  četiri divizije, maloprodaja je bila najuspešnija.

KAKO POKRENUTI PLIMU

Merkator, koji je zapošljavao 24 hiljade ljudi dolazi na tržište Srbije. Susreću se jedan retail koji je mlad, drugi sa tradicijom, sa drugim odnosom prema zaposlenima i zajednici u kojoj žive i rade. Prve tri godine funkcioniše mešovito vlasništvo, a nakon preuzimanja na svakog našeg direktora došao je po jedan Slovenac.

Nijedna transformacija se ne može raditi tako da onaj koji je vodi delegira te dužnosti. To je rad sa prve linije koji traje oko dve godine. Komunikacija sa ljudima i vreme za to mora biti strukturirano i jasno usmereno ka cilju, energija se ne sme rasipati. U tim situacijama zahtevniji su ljudi koji su dugo u timu, očekuju drugačiji tretman, pa mogu biti i kočničari promena. Novi ljudi se i dokazuju i ne postavljaju takva pitanja. Čim se vidi da prva grupa postane destruktivna, treba se doneti jasna odluka. Tu je potreban nemilosrdan obračun. Vrlo je teško, ali svako mora da doprinosi u ovakvoj vrsti projekata.

Savet: upoznajte svoje saradnike bolje od bilo koga drugog. Upoznajte njihova kapacitete, znajte kako će reagovati i kako međusobno funkcionišu. Test timskih uloga je važan. Svako mora da igra za taj tim. U bilo kakvoj vrsti integracija važna je nit tima. Vaš zadatak je da pronađete šta je to zajedničko i da ih motivišete. Grupa od nekoliko ljudi koji rade za tim često je uspešnija od dve-tri zvezde.

ALADINOVA ČAROBNA LAMPA

Kada je Hisense kupio Gorenje, trebalo je uraditi optimizaciju kapaciteta i spajanje u Evropi. Nakon oformljivanja tima ljudi iz različitih departmana, svako od njih je dobio obavezu da napiše prepreke, faktor koji misli da ih može usporiti. Tu je jako važno znati JA prepreke, TI prepreke, TO prepreke. Promenili su strukturu zaposlenih, smanjili broj stalno zaposlenih, povećali broj zaposlenih po ugovoru, što je balansiralo troškove. U uslovima suočavanja sa drugom kulturološkom tradicijom, postavilo se pitanje suočavanja otvorenog dijaloga i izuzetno jake hijerarhije. Balansiranje tih situacija bilo je ključno za zadržavanje talenata.

Projekat je uspešno završen, dobijen je i budžet za nagrade, ljudi su bili pozitivno iznenađeni.