Strateški HR u SMEs

Ivanka Novaković je kako kaže o sebi - preduzetnica, psiholog, direktor ljudskih resursa u multinacionalnim i domaćim velikim sistemima, konsultant i trener, žena, majka troje dece i verovatno prvak sveta u prolasku kroz promene, a za vas piše o značaju i ulozi HR-a u malim i srednjim preduzećima.

Strateški HR u SMEs

“Radije bih zaposlio 2 juniora sa nižom platom nego 1 seniora sa velikom platom.”, bila je rečenica koju mi je na uvodnom sastanku, onako usput, izgovorio vlasnik jedne kompanije koji me je pozvao kao konsultanta i želeo da pričamo o tome kako bi HR funkcija van bazičnih administrativnih poslova i selekcije uopšte mogla da doprinese njegovoj kompaniji koja je u tom trenutku već bila srednje preduzeće.

Ono što sam ja u razgovoru nazvala strateški HR on je smatrao za nešto što pripada velikim kompanijama, velikim sistemima, izgovarajući: mi nemamo tih tema u našem poslovanju. Međutim, rečenica kojom sam započela ovaj tekst, a koja je došla od njega samog, je upravo rečenica iz domena strateškog HR-a i on sam se već u tom trenutku bavio strateškim HR-om, a da to nije ni znao. Takođe nije znao ni koje su implikacije te rečenice, koja je bila njegov stav usvojen kao pravilo u kompaniji, po dugoročno poslovanje kompanije tj. po ostvarenje poslovnih ciljeva projektovanih u strateškom biznis planu.

Radeći sa tom kompanijom narednih 6 godina, došli smo do toga da ne samo da nisu sebi mogli više da priušte zapošljavanje “2 juniora umesto 1 seniora” već da su morali da urade veliku reorganizaciju, oforme HQ, zaposle ceo C level profesionalni menadžment i počnu sistematski da se bave razvojem srednjeg i top menadžmenta.

Bez svih ovih elemenata ne bi mogli da izrastu u kompaniju koja danas ostvaruje preko milijardu evra prometa u više od 15 zemalja.

Hajde da razvejemo maglu nad tim pojmom “strateški HR” i da prvo objasnim šta taj pojam uopšte podrazumeva da bi postalo jasno i vidljivo da su teme strateškog HR-a teme koje su i te kako prisutne i u malim i u srednjim preduzećima, ne samo u velikim kompanijama i sistemima.

Ako bih u jednoj rečenici sumirala šta je domen strateškog HR-a, rekla bih da su to sve teme koje se tiču budućnosti i održivosti kompanije, a koje zavise od ljudi.

Ako kompanija ima bilo kakav dugoročan plan poslovanja, koji kao takav nužno uključuje rast i razvoj biznisa, onda ta kompanija, bez obzira na veličinu, ima potrebu za strateškim HR-om. Možda ne odmah u svim oblastima koje pokriva strateški HR, ali sigurno u nekima u prvom trenutku, a u svim nakon nekog vremena.

1.      Kako rast i razvoj našeg biznisa i kompanije zavise od ljudi? Šta je to potrebno da ljudi u kompaniji znaju, umeju, razumeju da bi mogli da podrže ostvarenje strateških poslovnih ciljeva projektovanih za XY period pred nama? Koje su to ključne kompetencije, znanja, veštine potrebne našim ljudima da bi poslovni ciljevi projektovani za budućnost mogli da budu ostvareni?

2.       Kakav organizacioni dizajn je potreban našoj kompaniji da bi imala organizaciju i strukturu koja može da podrži sve planove i ciljeve za budućnost?  Kako sprovesti, u kojim fazama i u kom ritmu taj organizacioni razvoj da bi se osiguralo da strukutura organizacije i broj ljudi prate potrebe koje nameću postavljeni poslovni ciljevi?

3.      Koje su ključne pozicije u kompaniji na kojima je neophodno da imamo “A” ljude? Da li trenutno na tim pozicijama imamo “A” ljude? Ukoliko da, kako ćemo osigirati da ti ljudi nastave da budu “A” u svojim oblastima, kako ćemo osigurati da ti ljudi ostanu u kompaniji, kako ćemo osigurati da imamo adekvatnu i uvremenjenu zamenu ukoliko neko od “A” ljudi napusti kompaniju.

4.      Kako ćemo osigurati stalan priliv talenata u kompaniju kako bismo održali kontinuitet kvaliteta zaposlenih potrebnih za ono što su nam poslovni ciljevi?

5.      Koji je naš EVP ako želimo da privučemo kvalitetne zaposlene?

6.      Koja je naša politika zarada i beneficija u odnosu na tržište? Kako želimo da se pozicioniramo?

7.      Kakvo liderstvo želimo u kompaniji na svim nivoima - poslovođe i tim lidere, supervizore, menadžere, direktore ?

8.      Kakvu organizacionu kulturu želimo? Kako želimo da donosimo odluke, kako da komuniciramo jedni sa drugima, kako da radimo i sarađujemo u timovima da bi oni bili što efektivniji i efikasniji? Šta nam je zaista važno, koje vrednosti zaista želimo da budu prisutne u našoj kompaniji i kako ćemo ih kroz svakodnevno ponašanje živeti? Kako će to doprinositi ostvarenju poslovnih ciljeva?

9.      Koji doprinos svojim poslovanjem dajemo široj zajednici?

Ova pitanja mogu da deluju previse kompleksno za jedno malo ili srednje preduzeće, ali suštinski nisu.

Čak i ako krenemo od pitanja organizacione kulture, kao najkompleksnijeg pitanja jedne organizacije, ona postoji u svakoj organizaciji koliko god ona bila mala. U kolektivu od 5 ljudi postoje neke vrednosti, neki načini donošenja odluka, pricipi komunikacije, način na koji direktor motiviše saradnike…Razliku pravi samo to da li je sve to uspostavljeno nesvesno, neplanski ili svesno i planski tako da podržava poslovne ciljeve.

Ako takvo jedno malo preduzeće ima dugoročan plan poslovanja koji predviđa rast poslovanja odmah se otvara i pitanje broja zaposlenih potrebnih za taj rast, a prvo sledeće je koje kompetencije (znanja i veštine) treba da poseduju ti zaposleni da bi podržali taj rast svojim radom. A onda i dilema sa početka ovog teksta – da li novi zaposleni treba da budu juniori ili seniori. Ako je prva opcija, kako ćemo obučavati te junior? Ako je druga opcija kako ćemo zadržati te senior u našoj kompnaniji?

Dakle, svaka organizacija koja planira dugoročno svoje poslovanje kroz poslovni rast ima potrebu za strateškim HR-om.

Suprotno tome, ukoliko preduzeće ne planira svoje poslovanje dugoročno, nema plan poslovnog rasta već se bavi samo održavanje postojećeg biznisa, pitanja strateškog HR se ne otvaraju, ali se otvara pitanje održivosti tog biznisa.

Razlog zbog koga mala i srednja preduzeća najčešće izbegavaju da se bave uspostavljanjem funkcije strateškog HR-a je taj što retko koje malo i srednje preduzeće može sebi da priušti da zaposli osobu koja bi na takav način vodila funkciju HR-a jer to može da radi samo iskusan HR profesionalac. Takođe, u prvim fazama rasta i razvoja kompanije ta uloga nikako nije full time job.

Zbog toga je optimalno rešenje rad sa eksternim konsultantom kroz outsource-ovani strateški HR.

U mojoj praksi sam radila sa nekoliko SMEs koji su bili otvoreni da se u svojim organizacijama bave strateškim HR temama i ostvarili velike benefite za sebe kroz taj rad.

Najčešće su to preduzeća sa oko 50-100 zaposlenih koja se došla u fazu kada im se poslovanje širi i kada je vodeći menadžment kompanije (najčešće vlasnik) odlučio da želi ekspanziju svog poslovanja i bolje poslovne rezultate.

Za stratešku HR funkciju, strateški biznis plan je osnov od koga počinje i na osnovu koga daje predlog koji su to strateški prioriteti kada su ljudi u pitanju da bi se plan poslovanja podržao.

Gde god postoji dugoročan plan poslovanja postoji i potreba za pitanjima strateškog HR-a, makar ona u prvom trenutku bila rešavanje dilema da li nam trebaju 2 juniora ili 1 senior za neku poziciju.