Šta su nova zanimanja današnjice i kako rade samoorganizovani timovi? - Jasmina Nikolić i Vladimir Kelava

Agilno – holistički pristup svemu što radimo

Agilnost u poslovanju vezujemo za agilni menadžment, novu vrstu menadžmenta koji ume da odgovori na potrebe biznisa u vremenu brzih tehnoloških promena. To su pre svega potreba za bržom isporukom proizvoda na tržište i potreba za inovacijama. Agilni menadžment ume da izađe u susret zahtevima klijenata koji se često menjaju, a agilne kompanije dobijaju tržišnu trku. Zato je danas agilno zastupljeno u gotovo svim sferama - finansijama, marketingu, farmaceutskoj i drugim industrijama, i daleko prevazilazi okvire softverskog razvoja u kojem je prvobitno nastalo. Agilno podrazumeva jedan ceo ekosistem svega oko nas i uključuje i nas same kao pojedince i našu ličnu agilnost. Agilno podrazumeva holistički pristup svemu što radimo i zahvata vrlo širok kontekst – agilnu organizaciju, agilnu transformaciju i agilno okruženje.

Agilne role – nova znanja i nova zanimanja

Agilne uloge – šta ja radim kada radim agilno, kako izgleda moj posao – veoma su važne za razumevanje agilnog. Agilno je i nastajalo redefinicijom zanimanja. U agilnom nema više zanimanja kao što je Poject Manager, već postoje nova zanimanja: Scrum Master, Product Owner, Developer, Agile Coach. Nastaju zanimanja koja se ne mogu dobiti formalnim obrazovanjem. Role se razlikuju od tradicionalnih rola. Profesionalni identitet pojedinca koji dolazi da radi u kompaniju koja ima neki oblik agilne zrelosti direktno je vezan za nova znanja, nova imena.

Agilni tim – oslobođen komandnog, kontrolnog miljea

Tradicionalno znamo da se Project Manager bavi ljudima i projektima, a u agilnom su uloge drugačije. Niko nikome ne kaže šta da radi. Scrum Master se bavi ljudima i procesima, uopšte se ne bavi proizvodima. To radi Product Toner. A onda postoji i tim stručnjaka koji imaju tehničko znanje – Developeri, koji znaju kako da naprave proizvod. Kod uloga koje su striktno razdvojene važan je fokus. Da oslobodimo nekome ko zna biznis, klijente, da može to da radi, da se ne bavi nužno procesima. Da Scrum Masteru oslobodimo prostor da se bavi interakcijama pojedinaca u timu. U jednom agilnom timu ima jedan Product Toner, osoba koja se bavi proizvodom, jedna osoba koja se bavi procesima i ljudima i sami ljudi koji prave. To su ljudi od kojih zavisi kompletna implementacija. Oni zajedno odgovaraju za uspeh. Nemamo jednog Project Managera koji je odgovoran za sve. Agilni timovi su samoorganizovani, nemaju šefa. Svako zna svoja zaduženja i tu počinje polje agilnog, za razliku od komandnog, kontrolnog miljea. To je kultura eksperimenta.  

Nov pristup razvoju proizvoda - Agile Product Development

Nakon Drugog svetskog rata, kada je u „Tojoti“ potražnja bila veća od ponude, Japanci su slali ljude u svet da skupe znanja koja su im korisna i da naprave svoj sistem. Ukinuli su se sve gubitke koji podrazumevaju čekanje, transport, greške, stvorili kultura koju danas zovemo „lean“ - glatko. Uspostavili su takozvanu  efikasnost toka. Došli su na ideju da isporučuju kola po kola, ne da ih imaju stotine na traci, koja će čekati kupca. Ispostavilo se da im je to jeftinije. Dva profesora univerziteta su ušli u takvu Tojotu 1986. godine i opisali takav način rada. Nazvali su ga New Product Development Game. Uspostavljen je način kako brže da razviju proizvod, bez defekta, i da što pre dođu do klijenta.

Od „Tojote“ do softvera

Džek Saterlend nastavio je da razvija ideju koju je pokrenula „Tojota“. Nakon što je 1993. godine pročitao članak u kome se prvi put upotrebljava reč „scrum“, počeo je da se zalaže za ideju da nisu potrebni timovi koji rade kao da trče sa štafetnom palicom, predaju je jedni drugima, već timovi koji trče kao igrači u ragbiju – nose loptu napred-nazad. Scrum je ovde upotrebljen kao simbol zajedničkog rada. Džek je koncept „Tojote“ iskoristio za softversku industriju, za rešavanje gorućeg problema 20. veka, razvoja tehnologije, to jest softvera. Sa Šveberom je razvio scrum okvir za razvoj softvera. Njihov okvir kaže da, kada pravimo proizvod, krećemo od vizije proizvoda, šta je, čemu služi i kome je namenjen. Onda pravimo korake – specifikaciju koja kaže da, ako ne mogu da uradim sve korake, bar sam uradio tri najvažnija za klijenta. Važno je i planiranje. Planiranje na veliki period sa velikim timom, velikog projekta, danas je poprilično promašena strategija. Potrebna je velika slika i plan za kratak period, sa malim timom, detaljno isplaniran. Na kraju perioda od nedelju do mesec dana, koji zovemo sprint, imamo nešto što možemo da pokažemo klijentu. Kada se sve to završi, onda seda tim da vidi šta je urađeno, šta može bolje.

Agilni manifest i 12 principa

Agilno je 2011. godine dobilo i Agilni manifest. Stvorila ga je grupa ljudi koja je želela da postojeće metodologije stavi u zajednički okvir. U kontekstu softvera kao reč agilno se prvi put javlja upravo u Agilnom manifestu, a nakon toga iz softvera prelazi u marketing, energetiku, pogrebne usluge, finansije... Agilno nije strogo uputsvo, već daje vrednosti i principe, na osnovu čeka svako smišlja svoj proces, hibrid, scrum. Podrazumeva stalni proces učenja koji kompanije do sada nisu poznavale. 

Agilni manifest ima 12 principa, od kojih su posebno značajni: sve što radimo treba biti usmereno ka predavanju vrednosti našim klijentima; treba da negujemo „face to face“ komunikaciju; treba da gradimo projekte oko motivisanih individualaca koji se nalaze u samoorganizovanim timovima... Sve ove stvari su sjajne i nema ko ih ne bi želeo u svom okruženju, ali problem je što često „common sense“ nije „common practice“. „Common practice“ je još uvek često gledanje organizacije kao mašine sastavljene od malih delova koje konstatno moramo nadgledati i zameniti, ukoliko se pokvare. Ovakav stil menadžmenta datira još iz doba industrijske revolucije, koji je tad doneo velike rezultate. Danas ga nazivamo i „tejlorizmom“ jer je Fridrih Tejlor, inženjer, odlučio da inženjerski effort unese u menadžment svet.

Menadžment se nužno menja

Sve ono što je on u tom trenutku radio bilo je usmereno prema optimizaciji, efikasnosti, odgovarajućoj utilizaciji svih resursa koji je imao. Nekada u organizacijama većina stvari koje su se radile su bile repetitivne, te organizacije su jasno odvajale umni rad i fizički rad. Nekoliko ljudi na vrhu organizacije se bavilo umnim radom, a ostali su obavljali manuelni rad. U takvim slučajevima, Fridrihov pristup menadžmentu u kojem je nametnuo inženjerski effort može dati velike rezultate. Kako vreme prolazi i svet se menja, pojavljuju se ljudi koji znanjem daju vrednost  organizacijama. Ljudi koji su se bavili menadžmentom shvatili su da nešto moraju da promene, danas svi govorimo da su ljudi u našim organizacijama najveće blago, ali uprkos tome mi i dalje namećemo top down mandatorne immpovement-e, na koje ljudi generalno ne reaguju dobro. Kompanije postaju sve veće, ima sve više ljudi i mi dodajemo još slojeva hijerarhije da bismo mogli kontrolisati ljudi. Razmišljamo linearno, a svet oko nas nije linearan.

Nezavisno od toga kako nam izgleda organizacioni chart organizacije na papiru, na kraju dana sve organizacije na ovom svetu su zapravo kompleksne socijalne mreže u kojima je sve uvezano sa svim. Bitnije je ko koga zna nego ko se nalazi gde u hijerarhiji. Tu se nalazi prva promena koju je potrebno napraviti, kada je u pitanju koji je zadatak menadžmenta u agilnom okruženju.

Menadžeri, najveće  barijere u agilnim transformacijama

Kada je agilno u pitanju, postoje različite teorije i prakse koje mogu biti primenjene u svakodnevnom radu, a ono što se teže može pronaći je odgovor na pitanje „koji je to zadatak menadžera u agilnom okruženju?“. Menadžeri  predstavljaju najveći problem u svakoj agilnoj transformaciji. Svake godine izlaze izveštaji o tome koje su to najveće barijere u agilnim transformacijama i u većini se pojavljuju top tri razloga: organizaciona kultura i način vođenja organizacije, otpor promenama i nedovoljna podrška od strane menadžmenta.

Piter Draker je rekao da se menadžment svodi na rad s ljudima, što je nama danas sasvim logično, i da je zadatak menadžmenta da pomogne ljudima kroz zajednički trud da ostvare zajednički cilj. Naglasio je da je menadžment krucijalni odlučujući faktor, ali upravo to je ono što pravi najveći problem u agilnim transformacijama i vodi nas prema tome da mislimo da i menadžment mora proći kroz unapređenje ukoliko želimo da donesemo nešto novo u naše okruženje i želimo da naše kompanije budu agilne.

Pet univerzalnih principa iz menadžmenta 3.0

Šta je zadatak menadžera u agilnom okruženju? Univerzalni principi iz menadžmenta 3.0. nam govore da je menadžerska praksa dobra ukoliko angažuje ljude i pospešuje njihovu interakciju, ukoliko unapređuje sistem. Svaka menadžment praksa je dobra ukoliko čini klijente zadovoljnim, a tu pričamo i o svim učesnicima unutar procesa kao i o zajednici u kojoj se nalazimo. Svaka praksa je dobra ukoliko donosi „co-create“ momenat, ukoliko donosi priliku da ljudi zajedno stvaraju posao. U realnosti ne možemo menjati ličnost ljudi, već možemo stvarati jake fluidne sisteme sa distribuiranim autoritetom, koji se grade na „wisdom of the crowd“ i da upravljamo sistemom, a ne ljudima. 

VUCA environment

Danas govorimo o povećanju „VUCA enviroment“. To je akronim koji je nastao na američkom koledžu za vreme Hladnog rata, krajem 80-ih godina, početkom 90-ih (VUCA - volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Govori nam zapravo o velikoj dinamici promene kojom smo okruženi i o tome koliko su stvari oko nas maglovite. Ponekad imamo previše podataka, što čini da ne znamo koji podatak je pravi. Sve je uvezano sa svime i ponekada ne možemo napraviti savršeni plan, ne možemo naći uzrok i posledicu. U takvom okruženju ukoliko se rigidno držimo hijerarhijske organizacije, odnosno piramide, i očekujemo da uvek ljudi na vrhu donose odluke, ne možemo očekivati da će oni uvek odgovoriti zahtevima okruženja.

Organizacija kao živi sistem

Moramo prestati da gledamo na organizaciju kao mašinu ispod nas i početi da je posmatramo kao živi sistem. Zadatak menadžmenta u agilnom okruženju je da gaji i neguje sistem koji će pomoći kompaniji da postigne svoju svrhu. Jedini način da se borimo sa kompleksnošću je da distribuiramo kontrolu u okviru sistema, da gajimo snažne fluidne sisteme građene na kolektivnoj inteligenciji i da, na kraju krajeva, možemo menjati okruženje, a ne ljude.