Servant Leadership - Nebojša Mandić i Nataša Nikolić

Šta su principi modernog, servant menadžmenta, kako se danas angažuju, razvijaju i vode ljudi, kako se obezbeđuju uspeh i zadovoljstvo klijenata, zaposlenih i osnivača? Šta je jedna od ključnih „soft-skills“ menadžerskih veština koje mogu da predvide uspeh pojedinca kao lidera, šta je liderima neophodno pored znanja kako bi se uspešno kretali kroz liderske vode i šta možemo naučiti iz primera ženskog stila liderstva?

LEADERSHIP JE BORBA SA PROMENAMA

Menadžment je borba sa kompleksnošću. Menadžer treba da odgovori zadacima koji nisu jednostavni. Potrebno je promišljanje, igranje na više frontova istovremeno, u borbi sa vremenom i mnogim drugim faktorima. Leadership je nešto drugo. To je neprestano suočavanje sa promenama, borba sa promenama. Lider je i onaj ko uočava gde, kada i kakva pomena treba da se sprovede i ko je inicira, a onda i obezbeđuje njeno sprovođenje. Ko je tu bolji – nema pravog odgovora. Potrebne su i menadžerske i liderske osobine da bi svako od nas bio uspešan u svom poslu. Promene su esencija liderstva, neprestano uočavanje šta, kada i kako treba menjati. A sve to nosi i određene rizike jer nikada ne možemo biti siguni da smo doneli pravu odluku.

KO NE MOŽE DA VODI SEBE, NE MOŽE DA VODI NI DRUGOGA

Piter Draker, koji se smatra osnivačem modernog menadžmenta, rekao je da ko ne može da vodi sebe, vrlo teško može da vodi drugoga. Sve počinje od nas. Jesmo li za promenu, to tek treba da pokažemo sebi i da sebe menjamo. Onda je tek velika verovatnoća da možemo da menjamo i svoju okolinu i ljude oko sebe. Pored toga, jako je važan fit to lead princip – kakvo je naše fizičko zdravlje, kakav je naš mentalni fokus, kako doživljavamo svoju ličnu svrhu i kakva je naša emocionalna sreća. Ako smo mi fit, podešeni da vodimo, postoji velika verovatnoća da ćemo biti uspešni. Ali ako naše vođenje, menadžersko ili lidersko, ometaju neki šumovi, koji dolaze iz našeg zdravlja ili fokusa ili nerazumevanja zašto bismo mi to radili, ako to ne izaziva neku sreću kod nas, mala je verovatnoća da ćemo biti uspešni. Zato je u promenama prvenstveno važno pokazati sebi da možemo sebe da promenimo, pa onda očekivati od drugih da se i oni promene.  

VAŽNO JE IMATI HELIKOPTERSKI POGLED

Kada smo sagledali sebe, vrlo je bitno naše razumevanje posla. Bez obzira na to da li je posao naš, da li smo vlasnici ili nas je neko angažovao, naše razumevanje našeg posla, naše svrhe je jako bitno. Tu je ključna stvar razmišljanje o novoj vrednosti. Naša misija u životu je stvaranje nove vrednosti. Svaki čovek, porodica, društvo, industrija... dele se na dve grupe: oni koji stvaraju novu vrednost i oni koji razgrađuju postojeću vrednost. Stvaranje nove vrednosti je jako važno. Šta to znači u liderstvu? Ako smo formirali svoju kompaniju ili radimo na čelu neke kompanije, na koji način ćemo stvoriti novu vrednost, kako ćemo proizvesti više proizvoda koje tržište traži? Moramo da osluškujemo tržište, pratimo trendove, da razgovaramo sa klijentima. Mi sami moramo da razumemo kako ćemo obezbediti stvaranje nove vrednosti. Važno je da imamo helikopterski pogled. Da naš pogled na naš posao i život bude takav da vidimo celu šumu, ali i svako drvo u šumi. Naše sopstveno razumevanje situacije, okolnosti i cilja je od izuzetne važnosti za nas kao lidere.

LIDER JE KAO PALAC NA RUCI

Da bi neko bio uspešan lider, on ne može biti sam i mora imati svoj tim. Tim koji razvijamo i vodimo je jako važan. Profesor Isak Adižes kaže da je lider palac. Lider mora da razgovara podjednako kvalitetno sa svakim drugim članom tima, a svi drugi članovi tima, kao i prsti, jesu različiti. To znači da lider ne može imati isti način komunikacije prema svim članovima tima, već mora da pronikne korak dalje, šta to pokreće tu konkretnu osobu, šta joj je potrebno da dâ najbolje od sebe. Tu lider pokazuje svoju snagu.

ŠTA POVEZUJE JEDAN TIM?

Poverenje i međusobno poštovanje su ključni za tim. Poverenje se stvara tako što praktično uverimo jedni druge da imamo isti interes. Ako jedan član tima misli da ima drugačiji interes od drugih, nema poverenja. Ako nema poverenja, nema tima a tim je ekipa koja proizvodi rezultate veće od broja članova tima, veće od rezultata koje pojedinačno svaki član tima može da ostvari. Međusobno poštovanje je mogućnost koju dajemo drugim članovima tima da misle drugačije. Ne da ih ubeđujemo da oni ne znaju, ne mogu, a ono što mi govorimo da je jedino pravo, već da im damo mogućnost da drugačije misle, da se njihov glas čuje, njihovi stavovi uvažavaju.

LIDERI TREBA DA BUDU LOVCI NA USPEH, NE LOVCI NA GREŠKE

Kakav je tim koji vodimo ako bez našeg odobrenja i potpisa ne može ništa da se uradi? To je centralizovan tim koji pre ili kasnije počinje da guši samog sebe.  Mora postojati određeno delegiranje, ali na pravi način, gde se dogovara ko kako radi. Istraživanje Gallup 12 ili Human Six Sigma je došlo do saznanja da su angažovani klijenti, klijenti koji su aktivni, spremni da u većoj meri koriste vaše proizvode i usluge, čak i više da plate za njih. Postavlja se pitanje kako da imamo angažovane (engaged) klijente, kako da dođemo do njih? Tako što ćemo prvo stvoriti angažovane zaposlene. Oni proizvode angažovane klijente. Kada su zaposleni angažovani? Kada oni koj ih vode primenjuju u svom radu 12 ponašanja, koje istraživanje u rezultatima pokazuje (njihovi zaposleni znaju šta se od njih očekuje, imaju obezbeđen materijal za rad, sve uslove da rade ono što najbolje znaju...). Važno je da lideri budu lovci na uspeh, ne lovci na greške. O greškama je važno razgovarati, ali posebno znači bilo koji znak da je primećeno da su zaposleni uradili dobru stvar.

RESPECT & RESULTS

Moderno liderstvo počiva na principu Respect&Results.To podrazumeva pokazivanje poštovanja, ali bez kompromisa kada su rezultati u pitanju, odnosno bez ugrožavanja rezultata. Ako vidite tim koji je bučniji, veseo, nasmejan, vrlo je važno zašto su oni takvi. Ako proslavljaju uspeh, za to treba odati priznanje. Ako se oni zabavljaju, a ne ispunjavaju svoju svrhu, to na neki način treba da se koriguje. Moramo da pokažemo poštovanje prema svakome, ali to ne znači da je to zamena za ostvarenje rezultata. Tu postoje dve vrste ponašanja i vrednosti. Prva je poštovanje - važno je da lider pokazuje energiju i strast za onim što radi, da entuzijastično govori o ciljevima, da inspiriše druge, da pokaže istinsko poštovanje za svakog pojedinca. U drugoj grupi, koja se odnos na rezultate, lider treba sam da razume svoju svrhu, pa onda da motiviše drugoga, da ga motivisanog održava, da mu je jasno koja je njegova uloga, kako on doprinosi zajedničkom rezultatu, a ukoliko nije došlo do pravog pokazivanja veština, da se to ukaže na poverljiv način.

PRINCIP 80/20 – PARETO

Italijanski naučnik Pareto je došao do zaključka da je 80 odsto zemlje u Italiji u vlasništvu 20 odsto stanovništva. To je proširio i na druge oblasti života, na ekonomiju, a može da se posmatra i iz ugla života svakog pojedinca. Oko 80 odsto izazova u životu pravi nam oko 20 odsto određenih faktora. Ljudi žele da ostvare nekoliko ključnih ciljeva: da steknu pristojno obrazovanje, dobar posao, izgrade porodicu, poziciju u društvu. Kada to reše, rešili su većinu stvari u životu. Na njih se troši najviše vremena i energije. Uspešan lider mora da pokaže sveobuhvatnost i kvalitet. Ne može da ih primenjuje samo kad je raspoložen. Mora da vidi sve i da u vođenju pokaže kontinuitet. Koliko god bili u različitim biznisima, ipak smo svi u istom ukoliko vodimo ljude. A za rad sa ljudima je potrebno zadovoljstvo, osluškivanje, istinska zainteresovanost. U tome je važno da cilj, put i uloga svakog pojedinca budu jasni. I važno je da negujemo različitosti iako ne delimo iste vrednosti. Potrebno je da CEO bude i vidljiv, da ljudi imaju slobodu da ga pitaju, da podele sa njim utiske. Život i biznis nisu maraton, sastoje se od više manjih trka, a svaku treba proslaviti. Ne mora svaka biti trijumfalna, ali ljudi treba osete uspeh. Pored toga etika, integritet i transparentnost su važni – ne radite ono što ne želite da rade vaši zaposleni. Kada razmišljate o nekom lideru, dobro je pitanje da li biste želeli da vaše dete radi za nju/njega.

OSVEŠĆIVANJE POTREBE ZA RAZMIŠLJANJEM NA DRUGAČIJI NAČIN

Dobra vežba koju čovek može uraditi je da zamisli da danas odlazi u penziju i da neko ispred njegovog kolektiva treba da izađe i pročita nešto o njemu. Pitanje koje sam sebe treba da upita je šta je postigao za 40 godina rada, ko je zapravo, šta ostavlja za sobom, šta je njegov legacy?

Šta bi čovek želeo da čuje o sebi?  To su individualne stvari, jako važne, i ta self expresija je dobar kompas gde smo a gde želimo da budemo. Treba misliti o tome šta je čoveku potrebno da se razvija da bi stigao do cilja i te slike o sebi koju želi da ima i da je drugi vide.

SVEST O SEBI KAO KLJUČ USPEŠNIH LIDERA I SOCIAL STYLE & VERSATILITY MODEL

Ne može se biti dobar lider bez svesti o sebi jer bitno je kako osoba vidi sebe ali i kako je drugi vide. Ta svest se često razlikuje i mnogo je važno to osvestiti, dakle i sopstvene i tuđe obrasce ponašanja, kako bismo imali što efikasnije i unapređenije odnose, bolju komunikaciju, zadovoljne ljude, srećne timove sa kojima radimo.

Social style model and versatility – model za koji je Nataša akreditovana, njoj je bio prelomni momenat u sopstvenom razvoju. To je proces u kojem se radi sopstvena procena, a onda se zamole članovi tima da isto daju feedback o osobi pa se onda osnovu tog izveštaja dalje radi. To je deo personal lidership-a, razumeti sebe i kako vas okruženje vidi. Taj model se zasniva na bavljenju verbalnim i neverbalnim ponašanjima, šta i kako neko radi.

Postoje dve ose ovog modela, u prvoj su ljudi koji češće postavljaju pitanja i nije im problem da podele svoje mišljenje dok su drugi češće u „ask“ modu. Tu se razlikuju brzina i količina govora, ton govora, gestikulacija i njen način, govor tela, da li postoji eye contact i to su neke stvari koje se u kontaktu primećuju. Na osnovu toga se pravi šablon i rešenje kako poboljšati komunikaciju.

Druga osa u ovom modelu pokazuje koliko neka osoba pokazuje i kontroliše emocije i tu imamo one koji jako kontrolišu i ne pokazuju kao i one kojima na licu možete možete videti emocije, na verbalni i neverbalni način.

Ovo je jedan od modela na tržištu i kada se ukrste ove dve ose, vrlo je jednostavno da se iz njega iznesu praktične stvari koje se odmah mogu iskoristiti. Ovde je možda bitnije misliti o sebi, jer to ima neki uticaj na ljude sa kojima se radi, a opet važno je i ko su ljudi sa kojima se radi i koji su njihovi obrasci ponašanja. Deo razmišljanja kako poboljšati komunikaciju bitan je „secure base“  u kojem vi morate da budete sigurna baza, jer ako se potrudite da prilagodite svoje obrasce ponašanja u komunikaciji sa drugima oni će imati više sigurnosti i biće otvoreniji, smanjiće se strah.

Kada se ukrste ove dve ose dobiju se četiri tipa po ovom modelu:

• Analytic stil
• Driving stil
• Amiable style
• Expressive style

Ono što treba uvek da se insistira kada se radi ovaj trening je da ne postoji dobar i loš stil, svi stilovi su podjednako dobri. Od toga kom stilu neko pripada ne zavisi koliko će čovek biti uspešan i dobar lider. U današnje vreme, u 21.veku, postoje druge osobine koje su na ceni i koje se očekuju u liderima, da postoji i empatija i ostvarenje odnosa sa ljudima, ne samo fokus na zadatke.

Na primer osoba expresive stila nekada ne može lako ostvariti saradnju sa osobom koja je više analytic stil. Dobro je u timu imati različite tipove i stilove. Mora da postoji neka diverzivnost u timu i moraju ljudi međusobno da se razumeju da bi mogli efikasno da rade. Svaki stil ima svoju potrebu i orjentaciju a u situacijama pod stresom svaki stil je vrlo prepoznatljiv.

Svako od nas iskazuje u nekom trenutku određene segmente svakog od ovih stilova ali je jedan uvek primarni. On se definiše u adolescentskim godinama i ne menja se, dok se menja treći segment. Ono što može da se desi je da osoba može da ima neki stil ali da versatilnost, odnosno treći segment, bude jače ili manje izražen a to može zavisiti malo i od pozicije na kojoj je osoba, kao i od posla kojim se bavi.

VERSATILNOST I SVESTRANOST, TREĆA DIMENZIJA

Ne postoji loš stil i pripadanje jednom stilu ne definiše gde se ko nalazi u organizaciji.

Procenat između stilova je uglavnom izjednačen, driving profila ima malo manje a postoje mala pomeranja u odnosu na kulturu, zavisno od zemalja.

Treći segment, odnosno versatilnost, predstavlja ono na šta može da se utiče, ali naravno mora postojati želja da se na tome radi i versatilnost se menja.

Kada se ide na sastanke dobro je fokusirati se na stilove kojima pripadaju te osobe, na različit način se do istih stvari dolazi, zavisno od osobe do osobe jer svi smo različiti i važno je znati šta možemo da uradimo da poboljšamo komunikaciju. Četiri pravila za to su:

1. Osvestiti obrasce svog ponašanja
2. Kontrolisati svoje ponašanje
3. Prepoznati obrasce tuđeg ponašanja
4. Učiniti nešto za druge

Ljudi će se uvek setiti kako su se osećali u datom trenutku a ne o čemu se raspravljalo, zato je ovo sve jako važno. Bitna je potreba ljudi i zato postoji platinum pravilo „tretiraj druge kako bi oni želeli da budu tretirani“.

PRILAGOĐAVANJE KOMUNIKACIJE

Lider mora da prilagodi komunikaciju u odnosu na to s kim komunicira. Kada se razmišlja o ponašanju drugih važno je izbeći zamke kao što su stereotipi, veza stila sa pozicijom, da li je dopadljivo kako neko govori i gestikulira, dakle potrebno je biti što više objektivan. Unapred je dobro razmisliti sa kim se održava sastanak i ne fokusirati se samo na temu.

Driving stil, na primer, neće imati strpljenja za dugačke uvode za razliku od analitičkog tipa koji želi da čuje puno podataka. Može se poslati i mejl sa attachment-ima koji će tipu poput analitičkog pomoći jer oni žele veći broj podataka i činjenica dok driving stil neće čitati predugačke mejlove. Dakle, važna je ta priprema za one koji sede sa druge strane stola na sastanku.

ATININA DOKTRINA – VODIČ ZA USPEŠNO LIDERSTVO

Nataša je deo tima koji se bavi ubrzanjem rodne radnopravnosti na radnom mestu i puno vremena provodi radeći sa ženama liderima i neke stvari se tu pojavljuju kao vid različitosti.

Rađena je velika doktrina pod imenom ATININA DOKTRINA, koja je uzeta za primer i izvor podataka, jer  pokazuje vrlo interesantne rezultate koji su bili dosledni kroz sve grupacije, od milenials-a do senior-a, nevezano za grupacije, i ono što je zanimljiv rezultat je da su osobine koje su okarakterisane kao bitne za liderstvo zapravo one osobine koje većina smatra ženskim a veliki deo tih karakteristika je zapravo neophodan za lidere 21.veka.

Na tom istraživanju, koje je rađeno na uzorku od 63.000 ljudi u 13 zemalja, izdvojene su neke najvažnije osobine koje su smatrane najbitnijim za liderstvo:

• Povezanost (kreiranje i održavanje mreža među ljudima)
• Odmerenost (slušanje, učenje od drugih i deljenje zasluga)
• Iskrenost (želja za otvorenom i iskrenom komunikacijom)
• Strpljenje (prihvatanje da je nekada potrebno duže vremena da se dođe do rešenja)
• Empatija (sposobnost da život posmatramo iz perspektive nekog drugog)
• Pouzdanost (karakter i iskustvo koji inspirišu samopouzdanje)
• Otvorenost (ka svim ljudima i idejama)
• Fleksibilnost (mogućnost da se promenimo i prilagodimo kada je to potrebno)
• Ranjivost (hrabrost da se pokažu ljudskost i greške)
• Balans (osećaj svrhe)

Za kraj, jedan od omiljenih citata kao inspiracija:

„AKO VAŠA DELA INSPIRIŠU DRUGE DA SANJAJU VIŠE, UČE VIŠE, ČINE VIŠE I POSTANU VIŠE, VI STE ONDA LIDER“ – John Quincy Adams.