I ranije je bilo teško, ali uvek postoji način da se preživi - Nebojša Mandić, član UO SAM-a i direktor DHL Global Forwarding

U svetlu globalne krize koju je izazvalo širenje virusa Covid-19, neko bi mogao da pomisli da je svemu kraj i da nema izlaza. Međutim, i ranije su se javljale krize koje su, takođe, imale izuzetno teške posledice, ali oni koji nisu prihvatali predaju, preživeli su, napravili uspeh i danas su itekako poslovno aktivni.

Kada su nam u maju 1992. godine uvedene ekonomske sankcije, možda i najstrože na svetu ikada, beogradski aerodrom je preko noći postao pust, benzinske pumpe su se zatvarale, rafovi prodavnica  bili su prazni. Gotovo sve poslovne aktivnosti su zamrle, a posebno one koje su imale atribut međunarodne. Naši konkurenti su nestali i delovalo je da je to neizbežan scenario i za nas. U razmišljanjima da li i šta u takvoj bezizlaznoj situaciji možemo da uradimo, shvatili smo da bi za svetsku DHL mrežu moglo da bude korisno da firma u Srbiji, ipak, ostane otvorena. Kako nije bilo međunarodnog platnog prometa, direktne finansijske koristi nije moglo da bude, ali korporacija je mogla da prihoduje u drugim zemljama koje bi, ukoliko se iznađe rešenje, mogle da upućuju pošiljke u Srbiju. Uz podršku korporativnog borda, obratili smo se Savetu bezbednosti UN koji je i propisao sankcije i dobili dozvolu da radimo, ali uz obimna ograničenja. Naravno, sve što se kosilo sa sankcijama bilo je zabranjeno, ali je bila dozvoljena pismonosna pošta težine do 341 grama po Povelji UN, kao i  diplomatske pošiljke, humanitarne i druge pošiljke sa posebnim dozvolama. Odmah smo se reorganizovali, iz modernog poslovnog prostora na Novom Beogradu, prešli smo u, na brzinu adaptiran, prostor u okviru aerodromskog skladišta, za deo ključnih članova tima obezbedili smo zaposlenja u drugim državama dok sankcije ne prođu i radili smo interni marketing, odnosno obaveštavali smo ostale zemlje u svetskoj mreži kakve nam pošiljke i na koji način mogu upućivati.

Kada smo se stabilizovali i poverovali da imamo proveren i primenjen model za preživljavanje te krize, nastupila je hiperinflacija, druga najviša u svetu ikada. Vrednost novca topila se u minutima. Dok brojiš novac u rukama, njegova vrednost se sve vreme dramatično umanjuje. Do 24.1.1994. kada je uveden „super dinar“, inflacija je dostigla nivo od preko 60 % dnevno, 2 % na sat... u opticaju je tada bila novčanica od 500 milijardi dinara sa likom Jovana Jovanovića Zmaja, a za koju se moglo kupiti svega dva litra mleka. Nije bilo moguće vršiti zamenu dinara za čvrstu valutu, tako da je sav novac koji bi na računu ostao u petak popodne, postajao potpuno bezvredan u ponedeljak ujutru. Živelo se i radilo dan za dan. I ta je situacija izgledala bezizlazno. Međutim, ni tada nismo želeli da se predamo. Sa dobavljačima i klijentima smo dogovorili periodično fakturisanje po realnom kursu koji je važio u momentu fakturisanja, uz obavezu plaćanja odmah po prijemu fakture. Drugim rečima, kada smo imali obavezu plaćanja dobavljača ili neku drugu finansijsku obavezu, naplaćivali smo usluge od klijenata, odmah izmirivali obaveze i tako praktično izbegavali zadržavanje novca na računu i njegovo obezvređivanje.

Tako smo, potpuno međunarodno i nacionalno legalno, u okviru strogih ograničenja, preživeli te krize i možete pretpostaviti, nakon njih bili spremni da od prvog dana damo pun gas. Klijenti sa kojima smo sarađivali iskazivali su visok nivo lojalnosti, ključni članovi tima ostali su na okupu, tržišno učešće bilo je veliko. Drugim rečima, kompanija je odlukama svog menadžmenta uspela da preživi i da, nakon krize, bude ispred većine koja je tražila način da se organizuje i eventualno povrati ranije poslovanje.

Nakon potpisivanja Dejtonskog sporazuma, odnosno od novembra 1995. godine, usledila je re-integracija zemlje i ekonomije i nastupio je period naglog rasta. I to je bila svojevrsna kriza, bilo je potrebno u kratkom roku pronaći i angažovati adekvatne ljude, proširiti poslovni prostor. Taman kada smo pomislili da predstoji duži period ekonomske stabilnosti i da su svi veliki problemi iza nas, usledilo je bombardovanje 1999. godine i sedamdeset osam dana ratnog stanja. Potom, u martu 2003. godine izvršen je atentat na premijera i usledilo je dvomesečno vanredno stanje. Neko može da kaže da su sve ovo bile krize vezane za našu zemlju i da je sada drugačije jer je u pitanju kriza svetskih razmera, ali imali smo i svetsku ekonomsku krizu 2008. godine. I tada je bilo neophodno aktivno vođenje, razrađivanje mogućih scenarija i odlučno delovanje.

I ranije je bilo teško, ali ovi primeri potvrđuju de se može preživeti i to uz etično vođenje poslovanja, iako to na prvi pogled deluje potpuno nemoguće. Ono što smo svi često i uglas govorili do pre par nedelja, da su zaposleni naš najveći kapital, jeste zaista jedan od ključeva uspeha.

Kompanije koje i u ovoj krizi uspeju da sačuvaju svoj tim, preživeće i nakon krize će biti uspešnije od drugih. Važno je da organizacije budu adaptivne, da menadžment timovi donose odluke sa visokom dozom integriteta, da demonstriraju volju za preživljavanjem i pobedom. Da razvijaju taktike za različite moguće scenarije u vezi razvoja situacije i izazova koji predstoje. Na kraju, sada je važnije nego ranije da CEO bude Chief Energy Officer, da uprkos svemu sačuva optimizam, da bude vidljiv, dostupan, da daje primer i da jasno komunicira sa organizacijom. Uz to, ličnu disciplinu i najavljenu ekonomsku podršku države, postoji velika šansa za preživljavanje i ove krize. U učenju jednih od drugih, međusobnoj podršci, razmeni iskustava i ideja, veoma važnu ulogu ima i Srpska asocijacija menadžera koja se u hodu prilagodila sadašnjim okolnostima, potpuno je funkcionalna i uprkos krizi veoma aktivno i intenzivno radi na ispunjenju svojih ciljeva.