Članovi UO pišu za Vas - Mihailo Janković, CEO Nectar grupe

Život je kao sinusoida, pun uspona i padova, iznenađenja i prepreka. U našoj geografiji, istorijski gledano, iznenađenja su uglavnom bila gorka i zahtevala ozbiljno prilagođavanje. Upravo, zato i jesmo kao narod žilaviji i spremniji za ovakve izazove… Nije nam svejedno ali nije nam ni prvi put.

U kriznim situacijama najvažnije je zadržati pribranost i prisebnost. Iskustvo me je učilo da što je veći šum i buka oko mene, budem sve smireniji, trezveniji i racionalniji, sa potpunom tišinom u glavi, kao da mi se sve razbistri i uspori. Kao što meterolozi kažu, u ’’oku uragana’’ je potpuni mir i tišina.

Mir i prisebnost su potrebni da bi adekvatno obradili sve što se dešava i u skladu sa okolnostima i potrebama reagovali, bilo da se radi o privatnom životu, ili o kompaniji.

Odmah je bilo jasno da COVID19 nije čudo za nedelju dana, već izmenjeno stanje i modus funkcionisanja koje će potrajati neko vreme, u blažoj ili rigidnijoj formi.

Snaga i vrednost svake kompanije su ljudi i u svemu što radimo, moramo prvo poći od zaposlenih. Dovoljno je prisetiti se Maslovljeve hijerarhije potreba, da bi u vreme krize opredelili svoje prve korake. Posle fizioloških potreba, sledeći nivo su potrebe za sigurnošću. Zato je apsolutni prioritet nama u Nectar grupi bio zaštititi zaposlene, obezbediti im adekvatnu zaštitu, ali i brzo dati detaljnu informaciju o svemu što se dešava i šta kompanija preduzima jer je često psihološki doživljaj nesigurnosti i važniji od fizičkog. Ne mogu, a da ne podvučem značaj transparentne i frekventne komunikacije sa timom u kriznim situacijama, jer to ljudima uliva dodatnu sigurnost.

Ne reaguju svi ljudi isto na krizne situacije, niti se ponašaju isto, te i zahtevaju različite pristupe.

Posle sigurnosti slede potrebe za pripadanjem, gde svaka kompanija i lideri imaju važan zadatak da zaposleni osete da se o njima i njihovim porodicama brine i da ih kompanija uvažava, poštuje i vrednuje… Za ovaj nivo potreba, svakako pomažu i materijalni benefiti ali mnogo su čak važniji oni nematerijalni, koji se reflektuju kroz ljudski pristup i brižnost.

Tek tada, možemo očekivati da naši zaposleni punim jedrima plove ka luci ostvarenja i doprinosa poslovanju. Upravo zato je na kompanijama najveći zadatak da obezbede uslove za to, svako na svoj način. Slušamo svakog dana o različitim pristupima, primerima i efektima takvih pristupa. A puni efekti svakog pristupa će doći u srednjem roku.

Šta se očekuje od lidera u kriznim situacijama? Da bude primer za druge, uliva poverenje i smirenost, ali i da kombinuje različite perspektive nove situacije i u skladu sa tim i donosi odluke. Dobar način za ostvarivanje različitih perspektiva je princip 6 šešira, Edvard De Bona. Ukratko, to je priručnik u malom za sagledavanje svake situacije kroz različite uglove gledanje – svaki šešir (idealno za po jednog člana tima) je fokusiran na samo jedan ugao gledanja (činjenice, osećanja, velika slika, nove ideje, šta ne valja, šta je prilika…). Ukrštanjem svih uglova gledanja, dobija se jako dobra i sveobuhvatna slika koja je dobar osnov za dalje delovanje.

Kada se uspostavi relativno normalno funkcionisanje u izmenjenim uslovima, sledeći prioritet je ispunjenje očekivanja vlasnika i isporuka rezultata. Izmenjene okolnosti i pad tražnje zahtevaju i drugačiji pristup, organizaciju procesa rada, optimizaciju i kontrolu troškova. Uz veliku nepoznanicu, koju svi imamo, o dužini trajanja izmenjene realnosti jedino je ispravno praviti različite scenarije i u skladu sa tim i aktivnosti koje će omogućiti ostvarenje zacrtanog ili bar što manji negativan efekat.

Oni koji ranije počnu da razmišljaju i rade scenario planiranja, biće spremniji za ono što dolazi. Neki odmah pribegavaju smanjenju plata i broja zaposlenih, što bi trebalo da bude poslednji korak, tek ako sve druge optimizacije nisu dovoljne. To je poruka, po meni pogrešna, i zaposlenima o njihovom vrednovanju.

Neke industrije su pogođenije od drugih i zahtevaju radikalnije mere, samo je pitanje ispravnog redosleda aktivnosti i prioriteta.

Ova kriza će proći i treba nastaviti sa svojim poslovanjem i aktivnostima i posle nje, pa treba imati u vidu i kakvu poruku šaljemo svima u lancu, zaposlenima, dobavljačima, kupcima. Treba biti odgovoran prema svima, u skladu sa mogućnostima, jer ponašanje u teškim trenucima neće zaboraviti, ni oni prema kojima ste bili korektni, ni oni prema kojima niste. Neće zaboraviti kako ste svojim ponašanjem učinili da se osećaju.

U kineskom pismu znak za krizu sastoji se od dva simbola – jedan predstavlja opasnost, a drugi priliku. Tako je i u životu i poslu. Iz svake krize neko izađe jači, a neko sa ozbiljnim posledicama. Sve zavisi od pravovremenog pristupa, pragmatičnosti, spremnosti za donošenje odluka i sagledavanja izmenjenih okolnosti i prilika u njima.

I ova kriza će izroditi neke nove kompanije koje će postati giganti, kao što su to postali Uber, Instagram, Whatsapp, Slack posle prethodne krize. Već je vidljiv prvi pozitivan rezultat – instant digitalnu revoluciju kroz  e-školovanje, video sastanke, snažan rast e-commerce platformi i kod najstarije populacije…

Svet se menja i moramo i mi da modifikujemo način na koji radimo, da bi bili konkurentni i uhvatili prilike. Stoga, ne zaboravite da razmišljate o onome što dolazi posle krize i kako će se potrošači, okruženje i svet promeniti.

Ono što je evidentno u vreme kriznih situacija je da su ljudi mnogo više upućeni jedni na druge, pa i uprkos raznim restrikcijama, kvalitetnije komuniciraju, postoji i veći nivo solidarnosti i empatije (naravno, ima i izuzetaka), kao i potrebe za malim užicima u vreme neizvesnosti.

Dobar kompas u kalibriranju plana u vreme krize je izmestiti se mentalno godinu dana unapred od danas i gledati ’’unazad’’.  Kako bi želeli da nas vide glavni stakeholderi kad se sve ovo završi, kakvu percepciju bi voleli da oni imaju o kompaniji, onome što smo radili i kako smo se ponašali u vreme krize… Šta bi voleli da svako od njih kaže za nas, naš pristup, ponašanje i odnos prema njima… Kako bi mi želeli da vidimo sebe, naš pristup i odluke u kriznim situacijama sa te vremenske distance.

Kada definišemo tu destinaciju, sve ostalo će biti mnogo lakše jer imate i svojevrsne kriterijume i moralni kompas koji je usmeren na uspeh u srednjem i dugom roku.

Da zaključim, vanredne okolnosti zahtevaju i promenu u načinu funkcionisanja, da bi opstali u novim okolnostima, minimizirali rizike, adresirali potencijalne prilike i spremili se za pravu bitku koja tek dolazi sa završetkom krize.

Ako bih izdvojio tri ključne stvari u kriznim situacijama, to su:

• pokažite zaposlenima da brinete o njima, znaće to da uzvrate
• brzo i pragmatično se reorganizujte u skladu sa novim okolnostima
• mislite o izmenjenoj realnosti koja nastupa posle krize i pripremajte planove za taj period

Svako teško iskustvo i iskušenje čini nas još jačim i otpornijim i tako i treba gledati na sve što trenutno živimo. Pandemija će, kao i svaka kriza proći, važno je da iz nje izađemo zdravi ali i mudriji, otporniji i spremniji za ono sto nas čeka u budućnosti.

Mirno more nije stvorilo dobre kapetane.